Entrevue avec Louis Robitaille

Plastrec, un exemple probant de relève bien planifiée

Une démarche qui n’a fait place à aucune improvisation

Jean Roy a fondé Plastrec en 1992. Pendant quelques années, toute la production y est réalisée de façon manuelle. En 1998, M. Roy engage Louis Robitaille et lui donne comme mandat d’automatiser l’usine. L’opération, qui permet d’augmenter la capacité de production tout en gardant le même nombre d’employés, s’avère un succès. Cette étape réussie, M. Roy entreprend ensuite de planifier le transfert de la direction de son entreprise.

« Le processus s’est effectué de façon graduelle, explique M. Robitaille, aujourd’hui vice-président et directeur général de Plastrec. M. Roy m’a donné un rôle de plus en plus actif au chapitre de l’exploitation, jusqu’à ce que j’en assume l’entière responsabilité. Après ces quelques années qui ont contribué à me former, nous avons commencé à étudier la question de l’actionnariat. Nous avons alors analysé diverses options, et c’est là que nous avons entrepris des discussions avec la Caisse, avec qui nous avons finalement conclu une entente. Cette entente a permis à M. Roy de matérialiser une partie du fruit des efforts qu’il avait investis dans Plastrec, tout en assurant la croissance future de son entreprise. »

Grâce à la transaction réalisée en 2005, M. Robitaille devient actionnaire de Plastrec, ainsi que la Caisse. M. Roy, après avoir vendu une partie de sa participation dans l’entreprise, demeure actionnaire majoritaire. Un conseil d’administration, dont les membres amènent une expertise complémentaire à l’équipe de direction, est également mis en place. M. Roy en assume la présidence et délègue ainsi toute la direction administrative et opérationnelle, conservant les responsabilités à l'égard de la gestion et planification stratégiques.

« Nous avons des rôles très clairs, et la transition s’est effectuée de façon harmonieuse, confirme M. Robitaille. La communication a toujours été excellente entre nous. Cela a facilité le processus de transfert des responsabilités, et ça nous permet aujourd’hui de collaborer efficacement au sein de l’entreprise. Même lorsque nous ne sommes pas d’accord, nous nous entendons toujours sur une décision qui vise à optimiser le rendement et la croissance de l’entreprise. Et une fois que nous avons choisi l’orientation à suivre, nous y adhérons tous les deux et nous travaillons pour aller dans cette direction. Comme troisième actionnaire, la Caisse nous aide dans notre expansion et nous amène une autre vision. Il s’agit donc d’un partenariat très porteur. »

Après le transfert de propriété, un projet de croissance qui ouvre de nombreuses possibilités

Depuis sa création, Plastrec transforme des contenants de plastique numéro 1 (PET) en flocons réutilisables dans la fabrication de tapis, de vêtements, de feuilles de plastique, de courroies et de bouteilles. Ses matières premières proviennent principalement des programmes de collecte sélective du Québec, de l’Ontario et des États-Unis. Jusqu’à récemment, Plastrec exportait 98 % de sa production aux États-Unis, car pour être utilisé, le flocon qu’elle produit doit subir une phase supplémentaire de décontamination en vue de devenir une résine. Or, les entreprises québécoises du marché qu’elle vise ne sont pas équipées pour effectuer cette transformation.

Plastrec a donc acquis deux technologies de pointe européennes pour décontaminer les flocons et les transformer ensuite en une résine pouvant être utilisée dans l’industrie de l’alimentation. « C’est un projet qui était déjà sur notre table de travail en 2005, indique M. Robitaille. Nous avons toutefois pris le temps de bien le planifier et de faire les recherches nécessaires pour trouver les solutions technologiques les plus appropriées. Nous sommes en mesure de produire 40 millions de livres (18 000 tonnes métriques) de résine PET recyclée par an, à partir de contenants PET provenant des bacs de recyclage. Grâce à une lettre de non-objection de Santé Canada et de la Food and Drug Administration des États-Unis, cette résine est ensuite vendue à des entreprises du secteur alimentaire, qui peuvent, à leur tour, en faire de nouveaux contenants de nourriture. Il s’agit donc d’un processus qui permet de fermer la boucle en matière de récupération. »

Véritable tournant pour Plastrec, la concrétisation de ce projet permet à l’entreprise d’être un pionnier au Québec. Ainsi, entre 70 % et 80 % de sa production pourra être utilisée dans l’industrie alimentaire, le tout à partir de plastiques issus de la collecte sélective. « Nous sommes convaincus que l’intégration de ces nouveaux procédés nous ouvrira un vaste marché, conclut M. Robitaille. Cela nous permettra notamment de percer le marché de l’alimentation au Canada, particulièrement ceux de l’Ontario et du Québec. Ce faisant, il s’agit d’un investissement qui contribuera à soutenir notre croissance et à assurer une meilleure stabilité à long terme de nos revenus. »

Les conditions de succès d’un processus de relève

Plusieurs conditions expliquent le succès d’un plan de relève. Dans le cas de Plastrec, par exemple, la planification, la formation, le partage de la vision, et une saine et constante communication sont au nombre des clés de la réussite. En fait, il faut que le tout soit structuré, car plusieurs étapes sont en cause. En effet, le propriétaire doit d’abord examiner les différents scénarios possibles, déterminer clairement les objectifs qu’il poursuit, tant pour son entreprise que pour lui-même, et décider à quel moment il souhaite se retirer. Le cas échéant, il lui faut aussi identifier qui sera le plus apte à le remplacer et quel rôle il entend jouer pour apporter son appui à la relève. Ensuite, il peut accomplir des gestes en vue de concrétiser son plan.

La Caisse, dans un tel cas, peut être un partenaire de choix. À l’aide d’un appui structuré et d’un mode de financement souple et adapté, elle intervient quelques années avant le départ du propriétaire. Elle lui permet alors d’encaisser immédiatement une partie de la valeur de son entreprise, et favorise la transmission graduelle de la direction et de la propriété en faveur d’une équipe qui en assurera la continuité et la croissance à long terme.