Colloques

Favoriser la croissance à l'international

Les colloques, les capsules vidéo et le webinaire Dialogues ont pour objectif d'appuyer les entrepreneurs québécois dans leurs projets de développement auprès des marchés internationaux.

Au moyen de discussions animées par des experts et d'activités de réseautage entre chefs d'entreprise, les activités Dialogues vous proposent des pistes de solutions bénéfiques au développement de votre entreprise.

Déroulement de l'événement :  

Dates des rencontres en 2012 :  

Saint-Georges-de-Beauce : 17 mai
Inscription et information :
Lise Talbot, Chambre de commerce de Saint-Georges
(418) 228-7879 reception@ccstgeorges.com

Longueuil : 23 mai
Inscription et information :
Isabelle Labrecque, Chambre de Commerce et d’Industrie de la Rive-Sud
(450) 463-2121 poste 240, ilabrecque@ccirs.qc.ca

Rivière-du-Loup : 31 mai
Inscription et information :
Myriam Létourneau ou Firmine Fara, Chambre de commerce de la MRC de Rivière-du-Loup
(418) 862-5243, info@monreseaurdl.com

Laval : 14 juin
Inscription et information :
Roselyne Sauvé, Chambre de commerce et d’industrie de Laval
(450) 682-5255 poste 229, rsauvé@ccilaval.qc.ca

Actualités :
Avril 2012 - Le siège social : une entité au coeur de l'entreprise
Mars 2012 - Décentraliser pour mieux performer
Décembre 2011 - Le rôle crucial du leader à l'international
Novembre 2011 - Quel est votre profil génétique mondial

Un saut dans la mondialisation

Accédez aux résultats de la nouvelle étude « L'ENTREPRISE TRANSNATIONALE : Développez l'ADN de la réussite à l'étranger ». Vous y ferez une incursion au cœur de 27 entreprises gagnantes à l’international, un gène à la fois!

Cette étude vous donnera un accès privilégié à l'expérience unique d'une grande diversité d'entreprises et de leurs dirigeants européens et québécois, qui ont généreusement accepté de révéler leur cheminement vers la réussite.Vous y trouverez également des exemples de cas vécus et de nombreuses citations qui vous guideront dans l'élaboration d'une stratégie efficace à l'échelle internationale.

Pour consulter le texte intégral de l'étude, téléchargez le PDF ici ou écrivez à l'adresse suivante colloquesdialogues@lacaisse.com pour en obtenir une copie.

Notez qu'en 2012, nous présenterons cette étude dans le cadre d’ateliers dans plusieurs régions du Québec. Pour connaître la date et le lieu de nos prochains ateliers, inscrivez-vous à l'infolettre Dialogues ou joignez notre groupe LinkedIn. Profitez d'un accès direct à nos capsules vidéo et à d'autres outils conçus pour appuyer vos projets d'expansion à l'international.

ACTUALITÉ - avril 2012

Le siège social : une entité au coeur de l'entreprise

Le siège social : une entité au cœur de l’entreprise Depuis leur création, le grand défi des sièges sociaux consiste à entretenir des relations de collaboration avec leurs filiales nationales. Pour y arriver, les leaders doivent faire preuve d’une grande adaptabilité afin de réagir aux pressions constantes des différents marchés. En plus de porter les chapeaux du rassembleur et de l’expert-conseil, le siège social doit assumer cinq fonctions cruciales au développement de l’entreprise : la conformité, la prestation de services, le soutien, l’expertise-conseil et le rassemblement.

Parmi ces fonctions, la conformité comprend l’ensemble des lois, des règles et des politiques dont les gardiens sont les leaders. Du système de gestion jusqu’aux opérations, le siège social doit s’assurer de mettre en place des normes qui définissent les exigences que doivent respecter les filiales nationales. Cela permet à l’entreprise de préserver son image et sa réputation. D'autre part, les services offerts aux filiales nationales par le siège social sont aussi importants. Ce support stratégique et opérationnel fait partie intégrante de la prestation de services mise sur pied par le siège social afin d’offrir un appui aux filiales.

Ensuite, le soutien est essentiel au maintien de relations durables entre le siège social et les filiales nationales. Lors d'une série d'entretiens avec 27 leaders européens et québécois pour la réalisation de son étude, Dominic Deneault de TREBORA Conseil a recueilli plusieurs témoignages sur le sujet. Comme l'indique Olivier Caix, PDG du groupe Diana Ingrédients : « Il faut donner à chacun le sentiment qu’il n’est pas seul, qu’il y a un groupe, une structure, des collègues qui peuvent l’appuyer en cas de difficultés ». Cette collaboration permet notamment de trouver des solutions en équipe et d’établir une relation de confiance entre les intervenants des filiales et les hauts dirigeants du siège social. Par exemple, Pascal Piriou de Groupe Piriou, visite la filiale nigérienne de l’entreprise pour prêter assistance à ses troupes : « J’y vais souvent pour démontrer que je n’ai pas peur d’y aller, que c’est sécuritaire… ces gestes réconfortent les familles proches de mes expatriés ».

Le siège social peut également mettre à profit son expérience auprès de ses filiales. L’expertise-conseil comprend la vérification de document, la formation et le développement des systèmes de gouvernance en place. Le groupe Keolis a même mis sur pied l’Institut Keolis, qui offre des cours de management interculturel à ses cadres travaillant à l’international. De cette façon, le siège social assure la formation continue de ses employés tout en faisant des recommandations lors d'appel d'offres ou au moment de prendre des décisions.

Enfin, l’élaboration de projets communs est une des formes de rassemblement qui diffuse efficacement la culture de l’entreprise. Ces initiatives provoquent un rapprochement entre les filiales et le siège social en conciliant leurs différences. Par la suite, il est plus facile de travailler conjointement à l’atteinte de leurs objectifs, ce qui assure à long terme la croissance de l'entreprise.

ACTUALITÉ - mars 2012

Décentraliser pour mieux performer

Pour réussir dans une économie mondialisée, les entreprises multinationales doivent aujourd'hui faire face à de nombreux défis organisationnels. D'une part, il est question d'une prise de décisions centralisée et d'autre part, d'une forte autonomie des filiales nationales. Plusieurs facteurs influencent les décisions des hauts dirigeants qui gèrent les relations entre le siège social et ses filiales nationales. Voici quelques pistes visant à mieux comprendre le phénomène.

D'abord, il est essentiel d'identifier les deux types de pression auxquelles sont confrontées les entreprises qui opèrent à l'échelle internationale. Il y a des pressions globales, comme la présence d'une forte concurrence, qui peuvent entraîner une centralisation des activités à un seul pôle. Ensuite, les pressions locales, caractérisées par les lois d'un pays ou les spécificités du marché, qui demandent une approche plus souple notamment par une plus grande autonomie des filiales nationales (décentralisation).

En fait, l'entreprise doit adapter ses activités aux particularités de son environnement local et développer une stratégie tenant compte de l'ensemble de son évolution. Cela se traduit par l'analyse de chaque activité opérationnelle afin de déterminer laquelle des deux approches (intégration globale, flexibilité locale) s'avère plus pertinente. Ensuite, il s'agit de circonscrire son marché et de choisir parmi les trois principales formes de décentralisation : la déconcentration, la délégation et la dévolution.

La déconcentration
Cette forme de décentralisation consiste à répartir les activités géographiquement entre les employés du siège social central et ceux de ses filiales à l'étranger. Toutefois, la dispersion géographique d’une activité n’est pas toujours synonyme de grande décentralisation. Elle offre plutôt une meilleure vue d'ensemble aux dirigeants du siège social.  

La délégation
Le siège social pratique la délégation lorsqu'il transfère le processus décisionnel vers des filiales nationales et des divisions chargées de certaines activités d'un marché spécifique. Malgré leur pouvoir de prise de décisions, ces unités demeurent étroitement contrôlées par le siège social. Leur autorité en matière de gestion est donc limitée.

La dévolution
Dans un système décentralisé par dévolution, le siège social transfère à une filiale tous les pouvoirs de décision et l'autorité en matière de gestion. Les leaders de ces unités autonomes exercent leur autorité à l'intérieur de limites géographiques précises et juridiquement reconnues. Cette décentralisation est la plus poussée, car l’autorité se voit complètement transférée vers les leaders locaux.

En conclusion, la vitesse à laquelle les marchés évoluent oblige les entreprises à examiner régulièrement les sources de pression globales et locales. Cette analyse permet aux chefs d'entreprises de gérer plus efficacement, à condition d'investir les ressources aux bons endroits et surtout, d'entretenir des relations d'affaires marquées par la coopération.

ACTUALITÉ - décembre 2011

Le rôle crucial du leader à l’international

Le leader de calibre international doit constamment adapter ses méthodes de gestion en fonction de ses clients potentiels. Les différences culturelles auxquelles il est exposé sont incontournables lorsqu'il est question de commerce international. En plus de concilier son bagage culturel avec celui des autres, le leader doit détecter les mécanismes de prises de décisions et comprendre les méthodes de négociation qui lui permettront d'avoir du succès sur la scène internationale.

Afin de mieux comprendre le cheminement vers un style de gouvernance efficace, résumons quelques qualités multiculturelles essentielles à un leader qui développe des affaires à l'international :

L'ouverture d'esprit demeurera toujours une qualité indispensable au succès d'un gestionnaire. Cette attirance vers la nouveauté, soutenue par la curiosité intellectuelle, devient très pratique au moment de relever de nouveaux défis. D'ailleurs, l'appétit d'apprendre et l'ouverture sur le monde sont parmi les motivations des leaders à développer de nouveaux marchés.

L'introspection et la sensibilité culturelle se résument facilement par l'expérience d'un voyage. C'est grâce à cette observation du monde qu'il est possible de mieux comprendre sa propre réalité tout en apprenant à reconnaître et à respecter les différences culturelles et individuelles. Cette découverte des contrastes entre notre culture et celle d'un autre pays nous permet de mieux nous connaître et d'apprécier la diversité. La même réalité s'applique en affaires, et plusieurs diront qu'ils ont autant appris sur leur entreprise que sur celles de leurs clients à l'extérieur du pays.  

L'adaptabilité consiste à décoder les gens au travers du filtre de leur culture et à se familiariser avec leurs coutumes. S'adapter à la hiérarchie et à la nature des interactions permet de distinguer ces différences pour mieux répondre aux attentes des dirigeants à l'étranger. Toutefois, il faut se méfier de la généralisation et prendre compte de la diversité des comportements au sein d'un même pays, car les rapports sociaux entretenus dans les milieux d'affaires sont souvent distinctifs. Par exemple, le respect des protocoles est un moyen de faciliter le développement de relations à long terme avec des clients internationaux.

Certains jugeront que ces qualités sont faciles à appliquer. Cependant, elles doivent se déployer conjointement pour élargir votre réseau à international. Le leader de calibre mondial est avant tout un individu qui inspire les gens à réussir, plutôt que de chercher à faire valoir son autorité. Il sait intégrer les cultures et utiliser son sens de l'observation pour construire des relations d'affaires durables et profitables.

Actualité - novembre 2011

Quel est votre profil génétique mondial?

Lorsqu'une entreprise étudie la possibilité de s'établir dans un nouveau pays, elle doit se pencher sur les raisons qui motivent ce choix. Ces raisons permettent de dépister le « profil génétique » de l'entreprise qui envisage des investissements directs à l'étranger (IDE). Que ce soit pour percer de nouveaux marchés ou pour augmenter sa compétitivité, il est essentiel de détecter la présence de gènes précis et de comprendre comment ils peuvent être couplés.

Le principal défi de l'entreprise qui explore de nouveaux marchés sera d'assurer la contribution rentable de chaque entité nationale à la croissance de l'ensemble de l'entreprise. C'est pourquoi il est important d'isoler le profil de l'entreprise avec l'aide de quatre principaux « gènes » :

Prenons comme exemple le gène le plus courant, celui du marché. Il représente un moyen de réaliser des économies d'échelle, de rester à l'avant-garde des tendances émergentes et d'accompagner sa clientèle dans ses activités internationales.

Pour sa part, le gène de l'efficience va plus loin que les activités de vente et d'exportation. Il sagit plutôt d'une stratégie de développement de nouvelles sources d'approvisionnement et de réduction des coûts de fabrication dans le but d'augmenter sa compétitivité sur les nouveaux marchés.

Le gène des ressources est très actuel. Frappées par la rareté et le prix croissant des ressources naturelles, les entreprises doivent faire face à une véritable course à l'appropriation des ressources. L'accès à la matière première devient alors un enjeu important dans le développement.

Accélérer sa maîtrise d'une technologie, voilà le rôle du gène de l'innovation. Que ce soit lors du développement de nouvelles techniques ou d'investissement dans la recherche et le développement, l'innovation représente une force pour toute entreprise qui désire se tailler une place sur les marchés internationaux.

Finalement, le couplage de ces quatre gènes rend possibles l’établissement de diverses initiatives et la croissance de l'entreprise à l'échelle internationale. Selon leurs secteurs d'activité et les pays ciblés, les entreprises doivent élaborer des stratégies de couplage afin de maximiser leur expansion dans différents marchés. Cette combinaison de gènes permettra à l'entreprise de définir son « profil génétique mondial » et de s'adapter efficacement aux défis uniques à chaque territoire exploité.

Pour en savoir plus sur les « gènes » et les stratégies de couplage, assistez à la présentation des résultats de la nouvelle étude « L'ENTREPRISE TRANSNATIONALE : développez l'ADN de la réussite à l'étranger » dans le cadre des colloques Dialogues.

• Le gène du marché
• Le gène de l'efficience
• Le gène des ressources
• Le gène de l'innovation